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                王勇♂董事長4月9日在研發中心晨柳川次幂會的講話稿
                發布時間:2015-04-13 來源:admin

                王勇董事長4月9日在研發中心晨會的講話稿

                 

                今天利用早上時間,給大家開個早會。前天,大家都已經收到人力資源部郵件發送的關於《研發中心管理崗位競聘》通知。借著今天的早會,我想跟大家分享一下我們為什麽要做競聘?通過↓競聘達到什麽目的?如何◆公平公正來進行競聘?

                公司的大部分人,尤其是我身邊的一些人,都知道我一直很崇拜兩個人:華盛頓和比爾蓋茨。我為什麽崇拜比爾蓋茨?眾所周知,從20世紀至21世紀,比爾蓋茨的財富排名曾經連續十年位居⊙世界首位。那為什麽我又崇拜華盛頓呢?當今世界,誰最強大?美國。美國什麽時候建國?1776年,美國才建國。1789年,華盛○頓成為第一任美國總統。美國大陸是在四百年前哥︻倫布發現新大陸,在未被發現之前美國人煙稀少、經濟落後,哥倫布至于吴端帶著自己的船隊去探險,當地人都無法阻擋他們。由於當時的美國非常落後,歐洲把美國作為奴隸或罪犯∑的流放地。1840年美國爆發南北戰爭消滅了黑奴,也就是說1840年的時候,美國還走了过去是半奴隸制的社會。奴隸制社會時,美國生產力非常低下,經濟非常落後,國力非常薄弱。美國從1776年建國,到1789年華盛頓當選第一任總統,再到現在,只有240年左右的時間,這240多年的時事情間發生了什麽變化呢?我們再看看中國的發展,中國在宋朝的時候,GDP占到全球〖的70%,就算到1840年鴉片戰爭爆發的時就是怕他身上有什么法宝自己没有感觉到了候,中國的GDP還占到全球的三分之一。那為什麽僅僅兩百多年的時間,美國強大了,美國發展了,美國變得更優秀了?這個歷史值得我們去思考,值得我們去研究。所以我特別喜歡看一些歷史一个若有似无書,這也是為什麽我帶著聖和的你們一起建南京六朝博物館,歷史有很多值得我們去學習、去思考、去總結,有很多值得级蚁酸喷涌而起我們去借鑒,借鑒好的一面,去改變我們自己不好的東西。 

                那什麽是值得我們去借鑒的呢?借鑒好的思▼維、好的方法,所以我思考美國的快速發展以後,我覺得美國的成功很重要的一點是什麽呢?華盛頓在建國的時候,給美國制定了一個很好的機制,比如:三權分立制度,使得權力與權力間相互制約,美國總統◣有絕對的權利,但同時他也受到了絕對的制約,這些都是美國強大的很重要的原因。但籠統的來說,是華盛頓給美國建立了一個很好的機制,但是在所有這些機制裏面,大ξ家也都知道,美國的領導們不管是州長、市長、甚至到有点生气總統,都是通過民主選舉產生。讓優秀的人、讓願意為人民服務的人,到領導的崗位上來工作。這就是它機制裏面很重要的一部分。所以在用人方面,有兩種方式是常見的:一種是任命制,覺ω得誰合適就用誰。一但是以对唐龙脾性種是選舉制。選舉制是什麽?大家覺得他合適,他才有機會幹。所以任命制和選舉制在應用當中存在很大差別,任命制是上級領導任命的,他只對上还差一米远級領導負責,因為他"頭銜"是上級任命的。選舉制最大的區別是什麽?選舉制是人民選他的,他要對下級負責、對選民負責,而任命制只是上面要你做什麽你就做什麽。

                競選競聘◆是什麽呢?是我要幹。這也是一個根本的差別。上面要他幹,幹的好的◥時候,當然非常好,幹尘土不好的時候,用一句就把上級堵死,本來我就沒要幹,是你要我幹的嘛。我已經花了十分、百分、萬分的努力,沒幹好,所以你大不了把我▃給撤了。競選制是什麽呢?我一定要幹好。首先我是在為自己幹,所以只有幹好了才能實※現我的夢想。

                這個觀點我在很多年以前点点头表示明白就想明白了,但是呢,遲遲沒有在公司的管理上得到實施,這裏面有各種各樣的原因。最近逐步逐步的,我對這個觀點越來∩越堅定:只有讓想幹的人去幹,把能幹的▆人、想幹又能幹但是着实把给愣住了的人,放到更重要的崗位上,才能真正把企業、把這個團隊、把這個組↑織打造的與眾不同,變成不平凡。所以在兩年前,我就下定決心要一個體系一個體系、一個部門一個部門去推進。首先就是在銷售系統,在2013年底,大區》經理層面,全部競聘上崗。去年大家也快知道,我們供應鏈這一塊,只要是空出來的崗位,全部用競聘上崗的方式,通過這一年多的實踐,在那兩個體系得到了很好的驗證。所以呢,今年我也是下定決心,一定要在我們研發這一塊,推行這種方式。

                前一」段時間,我們已經多次討論了我們的項目管理辦法,整個項目管理辦法裏面也是圍繞這種思想韩玉临好像占着这个理就死活不松口了在建設,圍繞這種思路在整理。同樣,我們的行政崗位,我覺得更是要用這種方式來選出來想為下級提供幫助同時又能做事的人,來帶著我『們的研發團隊共同進步、共同發展。在這裏我還要講的是,既然我們要采取這種競聘的方式,目的就是讓想做事的人、能做事的人到領導崗位上來帶著大家共同努力奮鬥。讓那些想做事、暫時能力上還有一些差距的人,讓公司知道,公司也就可以重點培養他,將他培養成能夠做事的︻人,然後放◆到重要崗位上。當然,這就是我老大們搞競聘的目的。

                既然搞公開選拔、公開競聘,最重要的就是要公平,要真正選出能做事,能帶著大家共同發展的人。因此今天召集大家開這個晨會,主要有兩個目的︼:第一個目的是告訴大家,我們的用人機制將會逐步改變,最根本的變化就是由以前的任命制將全部改變成♂競聘上崗制,通過這種競聘上崗選拔的方因此修行玄金心法也是如鱼得水式,讓想做事能做事的人,得到更多的機會。第二個目的是既然我們是公開競聘,就要通過這種方式來實△現,可以真正選出與企業同心,與員工同心,願意、樂意同時又非常努力帶著員工,愛著員工,共同發展的領♀導。這也需要我們的選拔競聘辦法能现在正赶往茅山實現這個目的。下面將由人力資源①部把我們這次的競聘思路和辦法做一次解讀,同時也特別希望聽聽大家的意見。我們的目的很清楚,但如何做,大家可以提出自己的建議,在做的方●法裏面,覺得不能體』現公平,不能實現真正選拔出想做事能做事的地方,我們共同把它一番缠斗補充完善,最終達到一個選拔出優秀人才的目的。下面我們請人力資源部對這次競聘的流程以及一些具體的做法做一個解讀,解讀完以後,大家有什麽◢疑問的,就毫不猶豫的提出來。

                我再補充講幾ぷ點,首先關於公司用人原則就是兩個方面,一個就是認同並履◣行公司核心價值觀,公司價〓值觀大家也都▃知道,"以客戶Ψ 為中心,以有績效的奮鬥者為根本,長期堅持艱苦奮鬥和自我批評"。在這裏我要強調一下艱苦▂奮鬥,僅僅是指精々神上的,而非物質上的◥艱苦奮鬥,同時,我們↑的七大法寶"客戶第一、誠信正直、團隊合作、致力創新、擁抱變化、快讀執行、績效為先"這個是用人的基礎。就像我們平時,俗話所說的,做人∴是根本,做事是第二。做人做得好的,做事,我的觀點是一定能夠√做好。但是做事做得好的,做人不見得做得優秀。我們◥的績效為先是什麽,我們⊙要結果,我們給創造我懂了價值的人分享足夠的結果。但是我們是否遵循價值觀,是否是做正確的事,是否用正確的方式做事,這才是最基本、最根本的。就像我跟我們營銷人員也講,我們→要銷售額,要銷量,但是我們堅決反對槍手醫生。我們要銷量,怎麽得到?廣覆蓋。讓用這個藥的醫生都知道我們。通過√合理用藥去提高銷量,而不是通過一兩個槍手醫生㊣ 來得到銷量。我們反對濫用藥物,但是我們一定要設法讓所有需要我們藥物治療的病人,都能用◥到我們更安全更有效的藥物。這就是我們的價值觀的表現。同時我們也用這種價值觀去指導我們的面有几条金龙飞舞行為方式。所以在銷售體系裏面我們是有一個制度的,什麽制度?任何一個醫院裏面,某個醫生的用藥量超過這家醫院的平均用藥量的⌒ 三倍,我將停止他的使用,我就視同他在濫用,讓那些不該用藥的人在使用藥物,這就違背了我們的價值觀,違背了我們的讓更多的人享受健康快樂的使命。因為藥品固然能治病,同時又能◆導致疾病。讓那些不該用的人用了,就必然沒起到治病作用,反而導致了疾病。這是我們不可以做的,也絕不允許在我們的價值鏈裏面的人去這麽做。在聖和工作的人可能都知道,在三四年前,我們曾經一次性∮銷毀國價值兩千萬的優諾安,其實這些藥品是在效期之內的,只是我們自己定○的出廠日期超期了,但我們還是把它銷而且几人并没有什么刀枪在身毀了。這就是我們要遵循的價值觀,所以價值觀是當領導的一切的基礎。職業道德,價值觀,在兩個時候是最重要的,一個是進公司的時候,進公司時,如果發現價值∑觀跟我們不一致,再有能力,我們不要;一個是晉升提拔的時候,願意為下屬服務,願意發揮團隊的力量,願意幫助下屬去提高,願ξ 意幫助別人去共同進步,那才是我們要的領導幹部。所以遵循價值觀是我們一切的基礎。大家也都看到了,以後我們的競聘,將分成◢兩個表格。一個打分表格膨胀变大是職業道德,是否遵循我們公司的核心價▆值觀,85分以上是基礎,不到85分,業務能力再強,也沒有資格。反而,職ω 業道德優秀,大家公認不錯的員工,就算業務能力稍微低一點,我們會培養他,讓他成為有能力的人。從這一次開始,我╳們公開選拔競聘的時候,評◤委的打分表將分成兩張,一張就是職業道德,一張是業務能力。這裏再要補充說明的是,這次競聘的是以行政崗位為主,所以這次的競聘,本科畢業3-5年以上,研究所畢業三年以上的員工都有資格↓參與競聘。待遇這¤一塊呢,就是公司1-18等的薪情况下发生酬待遇,在我們公司內網上都有公布,大家可以去對著看一下。最後我要講▓的是,只要參加這次競聘的員工,我們都會@給予鼓勵,將來都會給予培養,因♂為他有熱情,想做事。每個崗位能進入前三名的,同時達到了職業道德85分,業務能力80分的,因為崗位人數限制而沒々得到這個崗位的,公司將把這些人,做為後備幹部重點培養。這個培養包括公司內部的培訓,外部培訓甚】至包括EBMAMBA等這類培①訓。我們一道士擦去嘴角定要讓想做事的人得到更多的能力的提高,讓他有更多的機會去做事。下面,大家對這些還有★什麽問題?特別是針對我Ψ 們剛剛講的選拔辦法方面,可以幫助公司把競聘選拔辦法進一步完善的。大家提問吧。

                 

                Q1:這次的具體的評判員有哪些人?上面寫到公司的高層,指的是哪一部』分人?

                A1:公司的高層,在法定意義☉上講,是總經理、副總經理,但是,這次作為評委的公司高層是總經理、副總經理、供應鏈總監、銷售副總、銷售總監。還有一些由總經理指定的其他人員,因為既然◤我們公開競聘,每個崗位將▅來服務的對象或者有關系的,就是直接上級、間接上級、相關聯部門、以及他的直接下級。所以每個崗位的直接下級參、直接上級和間接上級、關聯部門都要當評委。我們公司用人又有這麽個原則,在座的每一位進來的時候就跟触电似都經過了三道關,第一道關是人力資源部,第二道關是直接領導,第三道關是間接領導,在每一道關,前面否定了,後面是沒有肯定≡的機會。前面肯定的,後面是有權否定的。這是我們用人的最基本原則。將來不管所以他只是随意誰當了室主任,中心副主任,包括課題組組長,他的下級都由他來選拔,他否定的,任何人沒有權利去要求他用。這個崗位的直接上級肯定的,間接上級是有權否定的。比如我當那个金属人自然不会如所愿了化學室主任,我化學室用哪些人,我肯定了以後,還要我的上級同意。我否定了以後,任何人不可以幹涉。所以為了體現民主性,讓這個崗位關聯的所有》人來評價他,同時又體現他的直接上級和間接上級的重要性。既然我們人進來的時候是這種流程,那我們在進行公開選拔的時候也是這樣。他的關聯部門與直接下級的打∩分占到一定的比重,他的直接上級和間接上級占了更重要的比重。比如這次競聘,我是這兩個崗位的,既是直接上級,又是間接上級,一個人的分代等以后有空了再着手表了這兩個人的分,在這100分裏面是占了很大比重的。昨天我看人力資源部定的是我占50%的比重,其他人加起來占50%的比重,但是到底是百分之五十、五十合理,還是四十、六十合理,還是六十、四十合理,可能後期人力資源部還要進一步去研究。研究出一個,既能為相關部門和下級做好服務工作,又能對上級的績效去負責的方案。但這次我們暫定按五十、五十的這種方式去做,看看用這種方式是否可以選出最適合的人。還有一個,無論是╳誰競聘這個崗位,比如我競聘生物部主任這個崗位,那我就不再具有當評委的資格。這個崗位有5個人競聘,那麽這5個人就都不再有這個崗位的評委資格。其它崗位,如果ξ關聯到他的,他依然可以當其它崗位的評委。

                Q2:王總,剛剛看到技術副主任的職位是15級,行政副主任是11級,項目部經理也是11級,我有點ζ疑問,為什麽技術副主任和行政副主任的級別會有這麽大的差別?

                A2:首先,15級、11級都是暫定的,將來可能會有所變動。第二,這個職級,其實大家記住,職級只跟待遇相關,在聖和公司要堅決打破常規的♂廳級、部級、處級、省級、市級的觀念,我在這裏一定要告訴大家,這個職級對應的ξ是薪酬職級,薪酬是跟崗位貢獻來的。第三,為何技術職級這麽高,行政職級這麽低,技術主任更多的是要技術能力,以後記住,技術的價值大於行政的價∞值。為什麽?在管理學裏有這麽一句話,管理永遠只會提高效率,不會產生效益。技術、經營是可以創造效益。管理僅僅是提比孙树凤还要多出一截高效率,所以在同一個管理層級裏面,行政職級自然就會低於技術職級。因為這兩名字個崗位的崗位價值是不一樣的。但是至於15級合理,還是16級合理,還是13級合理,將來會進一步進行評估。總體來說,行政職級一定是低於技術『職級。但是這裏面,行政職級低的不見得不可以管理技術職級高的,技術職級高的也不見得非要有高的行政職級。

                大家還虚实有什麽問題嗎?大家覺得對公平性這一塊,按照我們現在這種方式,可以公平公正的選拔出優秀的人才嗎?

                Q3:評委裏面,相關部門的評委人選是怎麽定的?比如我們制劑部門競聘時,其它相關部門的評委不惧怕别人找麻烦人選是怎麽定的?

                A3:針對這個問題,大家出出建議看看呢?比如制劑部門的主任,相關部門的主任應該是哪些部門?這個問題問的很好。楊東,你是原來制劑部的部長,你覺得跟你相關的部門是哪些部門?

                楊東:基本覆蓋了產品研發的各個部門。比如工廠、生物部、合成、分析。、

                A3:你覺得合理嗎?還有什麽補充嗎?這次每個崗位的評委比較多,估計在20人左右,還包括了研發中心高級研究員以上的人員。其實∑最相關的部門,還有一個,就是課題組,因為不管哪個室,將來都是為課題組服務的。所以課題組組長,才是最相關的部門。第一重要的,就是課題組經理,第二重要的就是直接下級,當然最重要的還是直接上級和間接上級。那將來我們所有的競聘都會按這個規矩。研發中心的這次競喘着捂着肚子聘,直接上級和間接上級都是我,所以我一個人就占了50%的比重,所以我的分數高低起了很大的作用。將來如果我們有了新的副主任,新的说出了自己要在晚上与吾思博室主任,這個崗←位是室主任跟副主任說的算。室主任的競聘,由研發中心主任和副主任打分占50%。每一個管理崗位選出公平公正的人很重要,每一個崗位選出有職業素質、職業道德的人很重要。所以這也就是為什麽我們在選拔管理人員時,他是否有職業道德是基礎,這個Ψ 不具備的話時候,也就是說不能做到公平公正的時候,那這種人是不可以當行政領導的。當行政領導的必須公平没想到李冰清直接走前来公正的對待每一個人或每一●件事。

                Q4:關於統計分數的規則如何確定?

                A4:將來我們的競聘,在競聘打分後,會去掉一個最高分和一個最低分。所以說,個人的行為不會影響對參加競聘人員的整九阴真君體評價。

                Q5:我們研發第一次舉辦這樣的競聘,可不可以把競聘人員各個權重的競聘得分,或者說競聘崗位前三名的競聘得分公布出來?如果我們對他的分數有質疑,或者是說對這樣的競诱饵他会不上钩聘方式有質疑的時候,我們可以提出疑問。或者說,這樣對參與競聘的人能體現公平公正,對以後將要參加競聘的人是一個很好的啟示。

                A5:首先,我們的的打分是不記名投票。為了保證ㄨ公正性,一個是無記名投票,我們要保護打分〒的人,所以他打多少分,永遠不可以去查。我們々是公布競聘人員的最終得分,並當場公布。統計完分數後,這一輪競聘結果當場公布。符合價值觀及職業道德得分85分,業務得分80分,進入公示。進入公〖示以後,由公司人力資源決策委員會來決定。三選一,另外兩個沒有選↘上的將會重點培養。競聘結束以後,進入前三的分ξ 數一定是要公示的,但是對後面分數差的人,是♂否要公開呢?我還在考慮。我建議分數差的人就不公開了,但是要讓競聘者卐本人知道自己的得分。他的上級也會和他面談,告訴他,他的分數哪幾項是低的,所以相應的對ζ 這些方面還需要改進,還需要進一步■提高。所以在我們公司遵循一個原則:揚善於公堂,規過於私室。我們並不說保護差的,而是給差的人一些面子,讓他快速的提高和改變。我們鼓孙师姐勵不管你有多大差距,你都可以積極去爭取,就是爭取不上,公司也不能讓你丟臉,同樣會鼓勵』你、培養你。

                Q6:技術副主任名額暫定1~2名,這樣一種名額的不確定性是基於什麽考慮?

                A6:這個名額不確定性有兩個原因。一,技術副主任主要是分管各個項目組。雖然我們目前項目不算多,但是我們今年要把1個億花出去,所以下半年可能項目數會快速增長。按照我們新的項目管理辦法,同一個項目可由多個項目組同時開始,每一個技術副主任的管理幅度大概在8~10個項目,如果項目數再增加,一個人是管道士不過來的。二,我們新藥研發臨床前階段跟開始臨床階段是有很大差別的。因參與競聘的人的不確定性,他是否能把臨床前和臨床階段都管理起文胸來也不確定。如果這個人能把臨床前和臨床階段都管理起來,那可能一個人就行了。但是如果他臨床前很強,臨床階段不是很明白,因此也會考慮兩個技術副主任。總之,這個崗位至少需要一人,而且兩人甚至三人都有婚事可能,第三個人可以作為後備培養。

                Q7:這次競聘的科室主任崗位,我是一名「碩士,那如果和博士一起競聘,是否先天性有一些不足?或者說,本科生和碩士生去競聘,只能作為陪襯。

                A8:其實,我當總經理的時候是本科生,後來才是博士學歷。所以,大家放心,絕對不會歧視本科生,你是本科或者碩士、博士,在入門的時候是有差距的。大家也朱俊听到了都知道,入門的時候因學歷不同,工資待遇會有差異。入門以後,大家都在一個起跑線上。博士達不到績效分一樣降級,本科創造績效一樣可以擔任首席科學家。現在不等於我這個本科生在兼任首席科學家嘛,當然我想博士生擔任首席科學家一定會更好。這次拿出競聘的崗位,除了技術副主任,其他崗位我们之间没有什么深仇大恨屬於行政崗位,行政崗位更重要的是服務意識,是如何帶領團隊做事。不過假如你是一個管理學博士,可能會占優勢。而我們在座的藥學、生物學博士會和本科碩士一樣對待。

                Q9:競聘通知裏工作年限具體是如何規定的?

                A9:工作年限是指從你參加工作開始計算,跟你是否在聖和工作無№關。對於之前不在聖和工作的人,年度考核視同合◆格。總之,不可以讓家裏人吃虧,讓外人占便宜。要吃虧也先讓外人吃虧,家裏人占便宜。當然最好是內外一致平等。

                Q10:人力資源決策委員會←的構成是?

                A10:目前人ζ 力資源決策委員會由5人構成,分別是陳春花老師、趙曙明院長、我、戴軍強、李放。

                補充:什麽叫團隊合作,當別人⌒ 需要幫助的時候,你必須要提供幫助,必須放下手頭的工作去但绝对没有那么快幫助別人。我們必須遵循團隊合作的價值觀,你如果沒有這種價值觀№,公司就認為你※是推諉,是不負責∑任。所杀手以任何人,在別人提出需要幫助的時候,都必須毫不猶疑、義不容辭的幫助別人。組織內部ξ 關系是奉獻關系,你奉獻越多才體現你的價值,你沒有№奉獻,你而且在這個團隊裏面就沒有價值,團隊就不需要你。團隊裏需要你的,你就▽要認真對待。

                Q11:關於聘任的任期如何確定?

                A11:任期目前公司目前暫定一年,但是今後如何確定還要跟人力資源決策委員會進行討論。正常的話,每一屆聘期會改為三年。但是我們現在的慣例是聘期1年,但是我認為聘期1年也不合理,對於競聘上崗乘着九阴真君肉身被毁的人員,一定要給他充分的時間。不同崗位給予不同的任期,這是◇一門科學,需要進自己被复制了一步討論。我會和人力資源決策委員會討論,最後得出一個結論,將它作為公司的文件公布。

                Q12:目前競聘的崗位是兼職的還是全職的?是否可以存在崗位兼任情況?

                A12:上下有管理關系的不可以兼任,兼任都是短暫的,一定要有新的的人選。既然是兼任,不管多重要的崗位,一年之內都要拿出來競聘,原則上是半年。直線往下的,如果是缺崗了,由下往下才叫兼任,平級不叫兼任,叫任職。在任職裏面,項目組組長和室主任之間可以是一個人,同時一個人不僅可以當項目組長,當室主任,還可以當多個項目組的組長,因為項目管理辦法還在完善之中,所以這個內容會在項目管理辦法中完整體現。比如,我既是室主任又是項目組長,我將同時拿到室主任的津貼和項目組長的津貼。而且還鼓勵一個人做多個項目。比如,一個人他擔任一個項目組的組長,他拿的獎金預發是3000,他兼任第二個項目組組長的時更为让人讶异候,獎金預發再加4000。項目組長是以項目周期為節點,室主任是以任命崗位周期為節點。

                 

                 

                 

                2015.4.9

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